10 آذر 1399

مدیرعامل شرکت سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی در گفتگو با ایلنا:

نظام راهبردی را رها نکرده‌ایم

بی‌وقفه حقوق سهامداران را دنبال می‌کنیم

انتشار اوراق تبعی وصندوق تا دو هفته دیگر

شرکت سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی کشوری به عنوان یکی از مهمترین زیرمجموعه‌های صندوق بازنشستگی کشوری در سال 1367 به ثبت رسید. به منظور افزایش بهره‌وری و بازدهی سرمایه از اواخر سال 1394 رسماً این شرکت فعالیت کاری خود را روی موضوعات مرتبط با نفت، گاز، پتروشیمی و نیروگاهی متمرکز نمود تا با بهره‌گیری از ظرفیت‌های ویژه، نسبت به ایجاد ارزش افزوده بیشتر برای سهامداران خود اقدام نماید. در حال حاضر نیز این هلدینگ فعالیت گسترده‌ای در صنایع مذکور با در اختیار داشتن سهام کنترلی بنگاه‌های معظمی نظیر پتروشیمی جم، پلی پروپیلن جم، فولاد اکسین خوزستان و صبا فولاد خلیج فارس و سهام شرکتهایی مانند پتروشیمی امیرکبیر، پتروشیمی فن‌آوران و … دارد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که تحولات و عملکردهای مثبتی در سال 1399 در این هلدینگ و شرکتهای تابعه آن رقم خورده است. گفت‌وگوی حاضر، به بررسی این تحولات و مسائل پیش روی این مجموعه بزرگ صنعت انرژی اختصاص دارد. در این گفت‌وگو، امیر عباس حسینی، مدیرعامل شرکت سرمایه گذاری صندوق بازنشستگی در پاسخ به پرسش‌های خبرنگار خبرگزاری ایلنا، اقدامات انجام شده و برنامه‌های آینده را تببین می‌کند:

به گزارش روابط عمومی هلدینگ صباانرژی، متن کامل این گفتگو در ادامه می آید:

به عنوان سوال نخست، بنیادی‌ترین اقدامی که در سال 99 در هلدینگ صباانرژی به انجام رسید، چه اقدام یا اقداماتی بوده است؟

با قاطعیت می‌توان اذعان کرد که یکی از مهمترین و بنیادی ترین اقداماتی که در این هلدینگ اجرا شد، طراحی نظام راهبردی و حاکمیتی بود. ناگفته عیان است که در محیط اقتصادی رقابتی، پویا و مبتنی بر دانش، موفقیت و تعالی هر سازمانی منوط به سطح دانش در تمام ارکان، تفکر راهبردی و اجرای دقیق راهبردهای اثربخش است. از دیگر سو در غیاب راهبردهای کلان، هلدینگ اسیر روزمرگی، تصمیمات خلق‌الساعه و اقدامات منفعلانه می‌شود که این شاید یکی از مهمترین آفت بنگاه‌های اقتصادی در کشور است. از این روی و با توجه به ماموریت این هلدینگ مبنی بر حفظ و توسعه سرمایه‌گذاری‌های مولد و پایدار در راستای حداکثرسازی منافع کلیه ذینفعان راهبردهای کلان موثری در دو سطح مدیریتی یا مادری و کسب وکار و یا پرتفوی طراحی و به اجرا گذاشته شده است. استقرار نظام مدیریت عملکرد هلدینگ و شرکت‌ها، استقرار نظام داشبورد مدیریت، تعامل سازنده و پویا در جهت هم‌افزایی با ذی‌نفعان هلدینگ و چابک سازی فرآیندها و شرکت‌ها، اعمال حاکمیت بر شرکت‌ها از طریق فعالتر نمودن حضور اعضای هیات مدیره، مدیریت بهینه پورتفو، مدیریت طرح‌ها و پروژه‌ها و استقرار نظام تصمیم‌سازی بر اساس پتانسیل‌های موجود و آینده پژوهی مناسب با استفاده از توان خبرگان حقیقی و حقوقی نمونه‌ای از راهبردهای دو سطحی این هلدینگ هستند.

باید اضافه کنم که معمولاً در ایران وقتی نظام راهبردی طراحی می‌شود، راهبردها در سطح جملات کلی، زیبا و غیر عملیاتی رها می‌شوند. اما در این هلدینگ با به کارگیری تیم مدیریتی خبره و با تجربه، خوشبختانه نظام راهبردی طراحی شده نه تنها در دام ترجیع‌بند زیبای چشم‌انداز، ماموریت و راهبرد نیافتاد، بلکه در نتیجه راهبردهای واقع بینانه و عملیاتی اتخاذ شده، نتایج و دستاوردهای عینی قابل توجهی به دست آمد. در این راستا در سطح بنگاه، راهبردهایی برای هر یک از شرکت‌های تابعه قابل تصور است. به عنوان مثال با حاکمیت تفکر راهبردی در شرکت ایران یاسا تایر و رابر و تمرکز بر راهبرد توسعه صادرات محصولات، نه تنها تلاش برای بازاریابی محصولات در خارج از مرزهای کشور شدت گرفت بلکه طرح‌های توسعه نیز متمرکز بر بازارهای خارجی و البته پاسخ به نیازهای جدید بازار داخلی به اجرا درآمدند.

در طول ماه‌های سپری شده از سال 1399، این راهبردها چه دستاوردهای عینی را به وجود آورده‌اند؟

در راستای عملیاتی‌سازی راهبردهای پیش‌گفته و دستیابی به چشم‌انداز آتی مفتخرم اعلام کنم که تاکنون حداکثر تلاش در این هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه صورت پذیرفته است. افزایش 13 درصدی سود حاصل از سرمایه‌گذاری‌ها، افزایش 14 درصدی سود خالص و افزایش 292 درصدی ارزش روز دارایی‌ها همه و همه نشان از موثر بودن راهبردها، سیاست‌ها و اقدامات اجرایی پیش‌بینی شده در این هلدینگ و شرکتهای تابعه دارند.

عملکردهای مشابهی را می‌توان در شرکت‌های تابعه مشاهده کرد. براساس بررسی‌های صورت گرفته و گزارش عملکرد شرکت‌ها منتهی به 1399/06/31 بسیاری از شرکت‌های تابعه افزایش‌های چشمگیری را در سود خالص طی 6 ماهه نخست سال 1399 تجربه کرده‌اند. در این رابطه تنها به چند مثال اکتفا می‌کنم. در پتروشیمی جم طی 6 ماه ابتدای سال جاری میزان تولید، ارزش فروش و سود خالص به ترتیب شاهد 13 درصد، 26 درصد و 31 درصد افزایش نسبت به مدت مشابه سال 1398 بوده‌اند. این ارقام برای شرکت پلی پروپیلن جم به ترتیب برابر با 10 درصد، 52 درصد و 34 درصد است. شایان ذکر است که برخی شرکت‌های تابعه مانند فولاد اکسین خوزستان، لوله‌سازی اهواز و ایران یاسا تایر که سابقاً دارای مشکلات عدیده‌ای بوده‌اند، در این مدت توانسته‌اند عملکردهای خیره‌کننده‌ای را از خود نشان دهند. به حمد الهی و تلاش‌های مدیران و تمامی همکاران در مجموعه هلدینگ و شرکت‌های تابعه، سود خالص این شرکت‌ها به ترتیب به میزان 789 درصد، 1339 درصد و 270 درصد رشد کرده‌اند. شایان ذکر است که در میان شرکت‌های دارای فعالیت، به غیر از سه شرکت صبا فولاد خلیج فارس، صبا آرمه بتن و بازرگانی صندوق بازنشستگی، تمامی شرکت‌ها مبلغی بیش از بودجه خود را از منظر سود خالص محقق ساخته‌اند.

البته باید در نظر داشت که برخی شرکت‌ها هنوز با برخی مشکلات و مسائلی درگیر هستند که عمده آن‌ها ریشه در سنوات گذشته دارد، بنابراین نتوانسته‌اند مانند دیگر شرکت‌ها عملکرد مناسبی را محقق سازند. مع‌الوصف در ماه‌های سپری شده در سال 1399 بررسی‌ها، پیگیری‌ها و اقدامات فراوانی به منظور رفع این مشکلات صورت پذیرفته است. به عنوان مثال تمرکز جدی به منظور نزدیک شدن میزان تولید شرکت صبا فولاد خلیج فارس به ظرفیت اسمی صورت پذیرفته که امید است در سنوات آتی ثمرات این تلاش‌ها با افزایش تولید و سودآوری آن بنگاه بیش از پیش نمایان شود.

به مسائل و مشکلات سنوات گذشته‌ی بنگاه‌ها اشاره کردید. در این راستا مهمترین اقدامات هلدینگ را چه می‌دانید؟

احتمالاً اشاره به این موضوع وجود دارد که تعداد متعددی پرونده حقوقی سنواتی، مشکلات در ساختار تولید و فعالیت، عدم پرداخت سودهای تقسیمی سنواتی، مسائل و اختلافات سهامداری در برخی شرکت‌های تابعه هلدینگ وجود داشته است. در این راستا پیگیری جدی جهت تعیین تکلیف بندهای حقوقی سال ١٣٩٨ و بلاتکلیف سنواتی مندرج در صورت‌های مالی سال هلدینگ از جمله داوری پرونده‌های شرکت پتروشیمی جم و شرکت ایریتک انجام گرفته است. در این راستا باید اشاره کرد که به منظور احقاق حقوق سهامداران و ذینفعان تلاش‌های زیادی به منظور پیگیری و حل و فصل پرونده حقوقی موسوم به پرونده نظیف در هلدینگ به جریان افتاده است.
مثال دیگر شناسایی و ارائه گزارشات موشکافانه در خصوص پرونده‌ های مهم سنواتی همچون معالی آباد و ورود جدی جهت اعاده حقوق مجموعه هلدینگ بوده است.
از دیگر اقدامات حقوقی در این راستا، شناسایی تخلفات و جرایم کارکنان سابق و فعلی در همه رده‌ها اعم از مدیران اصلی و فرعی و شروع به تشریفات برخورد قانونی و قضایی با موارد مکشوفه بوده است. تمامی این اقدامات در راستای احقاق حقوق از دست رفته سهامداران به صورت مجدانه و بی‌وقفه دنبال شده که به حمد الهی دستاوردهای قابل تاملی نیز در این رابطه محقق شده است.
مسئله مهم دیگری که در هلدینگ به طور مستمر و جدی پیگیری شده است، اختلافات سهامداری در شرکت پتروشیمی مسجد سلیمان است. تاکنون در راستای حل موضوعات و مسائل متعدد این شرکت، اقدامات فراوانی نظیر برگزاری مجمع فوق‌العاده انتخاب اعضاء حقوقی هیأت مدیره، حل و فصل اختلافات سهام، تصویب گزارش افزایش سرمایه و بسیاری از اقدامات دیگر که هر یک با ظرافت‌ و ساعت‌ها کار کارشناسی و بررسی سناریوهای مختلف با تلاش تمامی ارکان هلدینگ و معاونت‌های مرتبط صورت پذیرفته است.
در راستای مسائل مرتبط با تولید و فعالیت نیز پیگیری پرونده اختلاف شرکت صبا فولاد خلیج فارس و شرکت ایریتک شاید مهمترین اقدام باشد تا مسیر عرضه این شرکت در بازار سرمایه هموار گردد. از سویی دیگر پیگیری‌ها و جلسات مختلفی از وضعیت این شرکت و مشکلات فعلی به منظور رسیدن به ظرفیت اسمی، راهکارها و سناریوهای قابل تصور در دست انجام است. امید است در سنوات آتی با حل مشکلات بتوان میزان تولید آن شرکت را به ظرفیت اسمی نزدیک و نزدیکتر کرد تا سهامداران معزز بتوانند بیش از پیش از ثمرات این بنگاه تولیدی ارزشمند بهره‌مند شوند.

برای بهبود سودآوری و ارزش‌آفرینی برای سهامداران هلدینگ چه برنامه‌ها و طرح‌هایی دارد؟

مهمترین اقداماتی را که به منظور بهبود سودآوری آتی هلدینگ و شرکت‌های تابعه انجام پذیرفته‌اند، شاید بتوان در دو دسته افزایش بازدهی دارایی‌های فعلی و سرمایه‌گذاری‌های آتی و نیز ساماندهی دارایی‌های غیرمرتبط یا کم‌بازده قرار داد. در مورد اول، استقرار نظام تصمیم‌سازی بر اساس پتانسیل‌های موجود و آینده‌پژوهی مناسب و استفاده از توان خبرگان حقیقی و حقوقی، طراحی و استقرار نظام مدیریت پروژه‌ها و پایش مستمر در قالب ساختار دفتر مدیریت پروژه PMO و فعال‌ترسازی روند پیشرفت طرح‌ها و پروژه‌ها (نیروگاه اندیمشک، پروژه ABS-RUBER پتروشیمی جم، پروژه تولید اوره و آمونیاک پتروشیمی مسجد سلیمان، طرح توسعه فولاد اکسین خوزستان و صبا فولاد خلیج فارس و …) از طریق برگزاری جلسات پایش و جلسات ستاد عالی پروژه ها را می‌توان به عنوان مهمترین اقدامات نام برد. خوشبختانه ریل‌گذاری‌های مناسبی به منظور توسعه فعالیت بنگاه‌ها با توجه به محیط اقتصادی و نیاز بازارهای داخلی و جهانی صورت پذیرفته است.
علاوه براین، برخی طرح‌های توسعه نظیر فاز نخست تولید تایرهای تویوبلس در شرکت ایران یاسا تایر و رابر به بهره‌برداری رسیده است که علاوه به بر پاسخ به نیازهای نسبتاً نوظهور بازار داخلی، توان صادراتی این شرکت را نیز افزایش داده است.

درموضوع تامین مالی پروژه ها چه اقداماتی انحام شده است ؟

همانگونه که مستحضرید عدم استفاده از بازاربد هی و بهره‌مندی از ابزارهای متنوع تامین مالی یکی از معضلات مجموعه بوده که با توجه به رویکرد جدید اتخاذ شده در مدت اخیر استفاده از ابزاهای فوق در دستور قرار گرفته است. هرچند موضوع افزایش سرمایه هم با توجه به پروژه های شرکت در دستور قرار داشته و مصوبات مرتبط با ان اخذ شده است لیکن برای نخستین بار در صبا انرژی و درجهت تامین مالی طرح ها از انتشار اوراق تبعی استفاده نمودیم که انشالله در ظرف کمتر از ۲ هفته آینده منتشر و در گامهای بعدی با توسعه ابزارهای فوق که مصوبات انها نیز در هیات مدیره و کمیته های تخصصی شرکت نهایی شده است با استفاده از اوراق فوق منجمله اجاره و استصنا این روش به ابزاری مهم برای توسعه پروژه های شرکت تبدیل خواهد شد.

در پایان برخود لازم میدانم از زحمات همه کارگران و کارشناسان و مدیران و همکارانم در مجموعه هلدینگ صباانرژی که با تلاش شبانه‌روزی ودر شرایط سخت پاندمی کرونا، باعث تحقق این عملکرد درخشان شوند، سپاسگزاری نموده و حمایت‌ها و پیگیری‌های مجدانه مدیرعامل محترم صندوق بازنشستگی و حمایت‌های وزیر محترم تعاون، کار و رفاه اجتماعی را از عوامل موثر در این موفقیت‌ها می‌دانم.